发布日期：2017-12-25

广州市中心城区地下综合管廊（沿轨道

交通十一号线）工程

来源：广州轨道交通建设监理有限公司

目 录

第1章 项目概况及组织架构及管理主要方式、制度
第2章 全过程咨询管理
第3章 全过程咨询管理人力资源配置与管理
第4章 全过程咨询管理新产品新技术的应用情况
第5章 全过程咨询管理管理经验
第6章 对于全过程工程咨询工作开展的心得和体会

正文

第1章 项目概况及组织架构及管理主要方式、制度

　　一．项目概况

　　广州市中心城区地下综合管廊（沿轨道交通十一号线）工程处于广州市中心城区，主要沿轨道交通十一号线路敷设，借轨道交通十一号线建设契机同步建设，利用地铁工程的机械设备以及场地进行施工，管廊主要采用盾构工法，和地铁站结合口采用明挖工法。

　　本地下综合管廊工程采用主线与支线分离设计方案，全长48公里（含支线科韵路段3.1公里）。主线和支线的设计方案如下：

　　1．主线大部分沿轨道交通十一号线同路敷设，全部采用地下敷设方式，线路长度约44.9km，途经海珠、天河、白云、越秀、荔湾区，途径十一号线地铁站后返回至新滘路，形成闭合的环，起到串联中心城区现状及规划的高压变电站、连通城区各大自来水厂作用，全线共设45座出地面井，其中与十一号线车站附属合建共24座，地面井之间的平均井间距约为1km。

　　2．支线沿科韵路平行于轨道交通十一号线员村—华景路段敷设，起于广州员村热电有限公司地块内，终止于棠下变电站，与主线分离，线路全长约3.1km，线路全部采用地下敷设方式，主要为满足广州中心城区及国际金融城建设及发展的电力供应需求，全线共设4座地面井，支线段平均井间距为0.98km。

　　3．入廊管线主要包括电力管线、给水管线、通信管线等。

　　4．主线建设期为5年，自合同生效之日起至项目竣工验收通过为止，运营期为25年；支线建设期暂定为2年，自合同生效之日起至项目竣工验收通过为止，运营期为28年。

图1 广州市中心城区地下综合管廊（沿轨道交通十一号线）工程平面图

图2 广州市中心城区地下综合管廊（沿轨道交通十一号线）工程断面图

表1 项目总体计划表

　　二．项目进展情况

　　1．支线

　　（1）1号井盾构于2017年5月18日始发，累计完成940.5米，完成总量的33%；

　　（2）2号井第三层土方开挖完成，开始施工支撑钢筋；

　　（3）3号井已围蔽，正在进行管线迁改工作；

　　（4）4号井已完成借地协议签署，正在协调进场事宜。

　　2．主线

　　主线已陆续开展征地拆迁、管线迁改、绿化迁移、交通疏解等前期工作，第一批17、21、30、33、34、35、42号等7个井已进场围蔽开展临建等工作，其中30、33、42号井已开始围护结构施工。

　　三．组织架构及管理主要方式、制度

　　1．全过程咨询组织架构

　　为保证管理目标的圆满实现，我司配备专业齐全、年龄合理、知识结构齐全的工程管理人员，进行项目投资控制、进度控制、质量控制、合同及信息管理、安全环保管理和组织协调等具体工作,组织机构图见下图3。

　　2．管理主要方式

　　我司接受业主（广州环城地下管廊建设投资有限公司）对本工程委托提供建设管理和咨询服务。

　　我司派出由项目管理团队负责人、专业技术人员、专业工程师等组成的建设管理团队，根据业主确定的项目功能定位、建设标准、设计方案、投资规模等因素，开展对工程前期、施工阶段、竣工验收及交付使用等项目建设各阶段进行计划、组织、控制和协调等建设管理工作。

　　3．主要管理制度

　　指导项目建设与全过程咨询工作的管理制度主要见表2。

第2章 全过程工程咨询管理

　　一．项目前期阶段的策划及进展

　　1．前期阶段的策划内容、流程、及管理措施

　　（1）会同项目实施机构，依据项目建议书批复内容组织项目申请报告的编制和报批。

　　（2）协助、配合项目实施机构办理土地征用工作中的相关工作，如建设规划用地内的障碍物清理、交地收地过程中协调工作、施工前期或施工过程中的协调工作等。

　　（3）组织实施各类管线的迁改和保护工作。

　　（4）代表业主协助施工单位办理施工用电、用水等相关手续。

　　（5）协助办理规划国土报批、征地拆迁、借地和绿化迁改工作；协助办理或组织相关实施单位办理项目建设有关的施工许可报建、开工批文、证照以及其他相关审查报批手续，主要包括建设、市政、煤气、排水、排污、交通、消防、环保、人防、环卫、供水、供电、电信等。

　　（6）做好工程勘测、地质钻探、场地物理探测、地震评估等组织工作。根据工程的地质、水文与气象等现场条件及周围环境、材料场地范围、进入现场方法以及可能需要的设施等因素，考虑其对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以及其他情况，并做好积极的防范措施以确保各项工程的顺利进行。

　　（7）负责审查施工单位编制的施工组织设计，监督、督促监理单位检查施工单位的各项施工准备工作。

　　（8）其它有关前期协调工作。

　　2．目前进展情况

　　（1）支线规划报建已完成，主线第一批井位、区间规划报建已报市国规委审核。正在按照市国规委意见补充资料。

　　（2）前期借地完成约4万平方米（含支线1.78万平方米），占总借地面积的32.5%。征地及拆迁工作尚未有进展。

　　（3）勘察工作总完成初、详勘钻孔694个，累计完成51.12%。

　　二．项目实施管理策划

　　1．实施前的准备工作

　　组建项目筹备组，研究项目特点，开展各项准备工作。

　　2．编制全过程项目咨询管理规划大纲、项目实施策划

　　针对全过程项目咨询的特点，管理规划大纲、项目实施策划编制内容及要求主要有：

　　（1）项目概况;包括:对项目产品的构成、工程特征、使用功能、建设规模、投资规模、建设意义的综合描述。

　　（2）项目实施条件分析;包括:业主条件、相关市场、自然和社会条件、现场条件的分析。

　　（3）项目签订合同的策略;其中包括:签订合同的总体策略，工作原则，签订合同谈判组成员，谈判安排，签订合同的总体计划安排。

　　（4）项目管理目标;包括: 全过程项目咨询合同要求的目标，承包人自己对项目的规划目标。

　　（5）项目组织结构及其职责;包括:拟选派项目管理团队负责人拟建立的部门设置及主要成员等。

　　（6）质量目标和施工方案;包括:或发包人要求的质量目标及其分解，保证质量目标实现的主要技术组织措施。

　　（7）工期目标和施工总进度计划;包括:或发包人的总工期目标及其分解，主要的里程碑事件及主要施工活动的进度计划安排，项目进度计划表，保证进度目标实现的措施。

　　（8）成本目标及管理措施;包括:总成本目标和总造价目标，主要成本项目及成本目标分解，人工及主要材料用量，保证成本目标实现的技术措施。

　　（9）项目风险预测和安全目标及措施;包括:根据工程实际情况对项目的主要风险因素作出预测，采取相应对策措施，风险管理的主要原则。安全责任目标，施工过程中重难点分析及对策。

　　三．全过程咨询项目的实施

　　1．前期报批阶段项目管理

　　根据工程项目前期报批工作的一般流程，将工程项目前期报批管理归纳为工程工程项目立项、工程项目报建、设计方案审批、总体设计文件审查（初步设计审批）、施工图审查、建设工程规划许可、建设工程施工许可等工作。

　　（1）工程项目立项

　　依据《国务院关于投资体制改革的决定》的相关规定，对于政府投资、企业投资和外商投资等不同投资性质、规模的项目，立项报批程序分为审批制、核准制和备案制。

　　（2）工程项目报建

　　建设项目批准后，即可向建设行政主管部门办理项目报批手续，取得项目报建编码和IC卡。

　　（3）工程项目规划意见

　　规划要点通知书给出的建设用地面积、代征城市公共用地面积、用地性质、建筑控制规模、控制高度等是工程项目进行规划前期研究工作的依据。

　　（4）工程项目方案设计审查

　　建设项目完成方案设计后，需要向规划部门送审建设工程规划设计方案。

　　（5）工程项目总体设计审查（初步设计审查）

　　总体设计文件编制完成后，需向建设管理部门申请总体设计文件审查，政府投资的工程可行性研究报告经批准或非政府投资核准类项目的核准报告经批准、规划设计方案经批准。

　　（6）工程项目施工图设计文件报审及备案

　　工程项目施工图设计文件完成后，将施工图分别报送施工图审查机构、民防进行强制标准、规范执行情况等内容审查。审查合格后，由施工图审查机构将审查报告设计文件在审查中心备案。若审查不合格，则由施工图审查机构提出书面意见退回，由设计单位整改、修改后重新送审。施工图一经审查批准后，不得擅自进行原则性修改。

　　（7）《建设工程规划许可证》

　　建设项目完成施工图审查并取得审图合格证后，即可申请《建设工程规划许可证》。

　　（8）《建设工程施工许可证》

　　建设工程办理完毕安全质量监督申报手续且建筑资金到位后，即可申请《建设工程施工许可证》。

　　2．设计准备阶段项目管理

　　（1）规划设计阶段

　　①检查设计深度是否满足相关规划报建工作要求。

　　②审核规划方案是否满足政府规划部门已核准的用地红线、建设指标、用地性质、规划控制要点等要求。

　　③检查规划方案是否符合项目公司已确定的前期策划、概念方案的要求和意图。

　　（2）方案设计与初步设计阶段

　　①确定设计标准和主要技术参数、设备材料选型，组织设计单位的设计方案比选、优化设计。

　　②配合设计进度，提供基础性资料，协调设计与政府有关部门的关系。

　　③审核总体方案、专业设计方案等是否落实项目公司需求，是否满足环保节能要求，设计深度是否符合管控要求。

　　④审核方案成本是否满足要求，及组织与成本相关的方案比选。

　　⑤协调各设计单位或各专业间的关系。

　　（3）招标设计（用户需求书）阶段

　　①审核招标图（用户需求书）与在方案设计与初步设计阶段审定的设计方案是否匹配。

　　②按照招标范围审核招标清单是否齐全，避免出现漏项。

　　③检查主要开项工程量是否准确。

　　④检查主要项目的单价是否合理，是否满足项目概算要求。

　　3.设计阶段项目管理

　　①督促咨询单位审查设计文件依据资料的可靠性，数据的正确性，与国家规范、标准的相容性，设计深度是否与设计阶段相适应。

　　②检查设计成果的符合性，并对设计单位进行考核。

　　③按照建设单位有关施工图审查管理办法及相关专业施工图审查要点操作指引进行审查。

　　④熟悉图纸，提出合理化建议。

　　⑤组织图纸会审与技术文件交底工作。

　　⑥按照建设单位设计变更管理办法要求办理各类设计变更。

　　⑦及时督促设计单位协助解决施工中出现的工程技术问题，要求设计单位提供解决方案、措施或确认其他单位的方案、措施是否满足设计要求。

　　⑧按照图纸管理相关内容做好图纸管理及发放工作，有修改、需补充的图纸按照设计变更流程进行处理。

　　⑨及时督促设计单位参与主要分项及分部、子单位、单位工程的验收。

　　⑩核实深化设计单位是否具有相应设计资质。深化设计图纸审核流程是否符合项目公司施工图审查管理规定要求。深化设计图纸是否满足原设计要求，工程量、工程造价等变化是否合理等。

　　4．施工阶段项目管理

　　（1）工程质量管理

　　①按照国家和地方颁布的建筑管理条例和施工规范，以及本项目建设标准、规范的要求，负责施工质量、材料设备质量及工程整体质量，建立质量保证体系，严格监督，确保工程质量达到预定目标。

　　②负责办理工程质量监督申报等手续。

　　③负责组织分项分部工程的验收，包括隐蔽工程和各类材料、设备的验收。

　　④负责定期和不定期地对工程进行检查和检测，发现质量问题及时组织整改，每月5日前书面向业主提供上月的工程质量报告(重大工程质量问题当天专题报告)。

　　⑤对本项目各工程质量负责，并在发生质量事故时及时查明原因和具体责任，报业主备案，并组织事故处理方案的实施。

　　⑥工程项目具备交工验收条件时，按规定组织各有关方面进行交工验收，并完成交工验收报告及其报批手续。

　　⑦其他工程质量管理工作。

　　（2）工程安全管理

　　①按照政府和行业管理的有关规定，协助办理工程安全监督申报等有关手续。

　　②应对本工程的安全生产进行管理与监督，避免管理过失出现安全责任事故。

　　③明确施工单位及监理单位的安全职责，监督并检查施工单位安全措施的制定和落实。

　　④如有事故发生，应积极参加事故调查，采取措施保护事故现场，按安全事故责任管理办法等有关规定及时向有关部门上报。

　　⑤制定现场安全文明巡查管理办法，负责定期巡查、落实整改责任主体和整改限期、复检等工作。

　　⑥其他工程安全管理工作。

　　（3）文明施工及环境保护管理

　　①按照国家、地方的法律法规，即时修订相关管理目标、措施办法，确保符合国家和地方相关规定及要求。按照属地管理的原则，严格按政府、业主的有关规定进行管理，对工程建设的安全文明施工管理负责。

　　②负责督促施工单位保证施工场地及现场设施齐全，工地卫生清洁和内业资料完备。交工前清理现场应符合政府主管部门的有关规定，整个工程施工周期内均应达到行业文明工地的要求。

　　③在施工中发现文物古迹，有责任督促施工单位予以保护，不得擅自处理。由此影响工程进度和损失，可在审查施工单位所提交的合理工期延误和损失索赔要求的基础上报业主审批。

　　④其他文明施工管理工作。

　　（4）项目进度管理

　　①以业主制定的总体进度控制目标或政府下达的工期目标为准。根据此总体目标，制定勘察、设计、施工、监理、咨询、审查、检测等各阶段工作的各主要节点进度控制目标，并严格执行。

　　②严格按批准的进度计划管理，一旦达不到进度计划要求或发生进度延期倾向，应及时查明原因向业主报告，并采取有效措施予以补救，在法律及实际情况许可的条件下，确保总工期不变和项目的如期完成。

　　③定期组织召开工程例会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度，每月5日前向甲方提供上月有关进度的信息和存在的问题。

　　④协调安排各施工单位、配套单位及设备材料供应单位的施工搭接，组织有序的交叉施工。

　　⑤有权指令监理单位根据工程施工合同执行情况下达开工令、停工令和复工令，并报业主审批。

　　5．竣工阶段项目管理

　　（1）负责组织项目业主、勘察、设计、施工和监理等单位，按照国家现行验收规范办理项目总体竣工验收申报手续，并配合市有关管理部门进行项目总体竣工验收。

　　（2）项目总体竣工验收合格后，应按规定或约定向项目业主和相关单位移交有关档案资料，并按有关规定办妥全部移交手续。

　　（3）缺陷责任期内，负责组织相关单位解决质量保修期的工程质量问题。

　　（4）项目总体竣工验收之日起，应在六个月内向甲方移交工程实体和竣工资料。

　　（5）其他竣工管理工作。

　　6．项目管理工作评价和考核

　　根据工程制定专项管理制度和考核制度，将制度落实到具体责任人，对设计勘察、监理、施工以及第三方监测单位进行严格的考核。同时接受业主的评价和考核。

 第3章 全过程咨询管理人力资源配置与管理

　　一．全过程咨询管理人力资源配置特点

　　全过程咨询行业对从业人员的综合素质要求很高，从业人员应是既懂专业又懂管理，并具有丰富实践经验和良好职业道德的复合性人才，而我国现阶段咨询人员普遍存在着专业知识面窄、实践经验欠缺等特点。

　　二．全过程咨询管理人力资源配置计划

　　我司项目管理团队负责人、专业技术人员、管理工程师由具有丰富大型工程全过程管理经验的项目经理和专业负责人担任，根据业主确定的项目功能定位、建设标准、设计方案、投资规模等因素，负责对工程前期、施工阶段、竣工验收及交付使用等项目建设各阶段进行计划、组织、控制和协调等管理和专业咨询服务。

第4章 全过程咨询管理新产品新技术的应用情况

　　1．组织模式创新：全过程工程咨询主要有两种组织模式，主要区别体现在工程设计和项目管理是否交由一方共同实施，可以简称为A模式(设计和项目管理交由一方实施)、B模式(设计交由一方实施，项目管理交由另一方实施)。A模式中，由一方与业主签订全过程工程咨询服务合同，包揽设计业务和项目管理业务。而在B模式中，设计工作由一家单位和业主签订工程项目设计合同，项目管理工作则由另一家单位与业主签订项目管理咨询服务合同，双方独立开展工作，形成专业上的协作与制衡，避免运动员、裁判员一体化。目前11号线综合管廊项目属于B模式。两种模式究竟如何取舍需要深入研究其背后的理论依据和社会环境，结合本市的实际情况，形成可操作性强、针对性强的全过程工程咨询服务的组织模式。

　　2．OA办公系统应用在咨询管理中。运用OA系统任务管理功能开展计划管理，不仅实现了降本增效和绿色办公，还迅速提高了各级管理人员的能力和水平。在应用过程中，项目参与的各方及各部门也开拓了思维，成功运用该功能进行经营信息管理、合同及收付款管理和出图管理等。

　　3、BIM软件的数据平台应用到咨询管理全过程中。11号线综合管廊项目开发要求有更快的资金周转率，工期尽可能缩短，由此可能造成三边工程，图纸问题多，易造成返工，增加索赔机会，同时延误工期，另外本项目设计复杂，施工技术难点多，投资管理难度大，项目协同管理效率低，引进合适的BIM解决方案可很好的解决以上难题。

 第5章 全过程咨询管理管理经验

　　工程项目全过程的管理模式将管理工程项目的全过程作为核心，在节约项目成本的同时，可以在施工期限内保质保量完成为基本目标，以实现项目的有效进行、实施工程项目为最终目的。综合管廊的全过程项目管理主要内容有：前期项目管理、施工过程管理及后期项目管理。整个全过程管理具有专业化、职业化和成本效益可有效控制三大特点。实施过程中总结出如下经验：

　　1．项目全过程管理涉及的环节多，必须成立完善的组织机构，完善各岗位职责，配备高素质人才，形成完善的组织体系，各个环节都要有人跟踪落实。

　　２．全过程管理涉及的单位部门较多，必须要健全相应的管理制度，并严格按照制度进行督促落实。

　　3．项目管理的实践中要渐渐形成一套流畅的基本工作程序与较为系统的内部工作制度，使得员工能够快速了解和掌握。所以管理运作过程较为顺畅，更不会因特殊管理人员的调整产生很大的影响。

　　4．注重项目工筹的科学性，项目工筹是全过程管理的纲领性文件，科学合理的工筹使得每个工作环节能够紧凑衔接，顺利推进。

　　5．特别要注重前期策划中项目初步设计的完善性及相应概算的合理性，它是推进项目全过程管理的项目投资依据，更是管理目标，也是推动各环节的审批手续完成的基础。咨询管理要提出独立、公正的管理决策，确保管理具备合理性和有效性。

　　6．全过程管理做好投资控制主要完成以下工作：在立项环节预计投资金额，在设计环节展开工程概算，在施工环节核算工程量、竣工结算及分析各环节的投资情况等。

　　7．管理项目设计的全过程，主要工作有：设计优化、控制设计进度及质量并协调相关环节。

　　8．过程管理中重视对工程项目全过程进度进行控制，主要工作有：项目总计划、各环节计划及制定各项工作计划及控制实施。

　　9．全过程咨询管理要特别重视合同管理、信息管理；

　　10．实施过程中的咨询管理抓好对施工、监理单位的管理，现场安全、质量、文明施工、进度等方面健康有序推进离不开这两个单位的通力配合。

第6章 对于全过程工程咨询工作开展的心得和体会

　　1.独立、公正地进行管理决策。咨询工作与建筑设计单位、建筑承工程单位、建材供应商及其它建筑单位实行经济独立政策，因此不会出现利益牵扯与合同纠纷，所以能够提出独立、公正的管理决策，确保管理具备合理性和有效性。

　　2.管理专家的参与。咨询工作在项目管理方面有着一定的权威，本企业内部拥有大量专业人才和知名专家，可以在项目管理的体制构建、技术方案的论证、项目管理问题的分析及项目管理的组织协调方面发挥巨大作用，能够保证项目管理得以顺利进行。

　　3.专业水平高超、管理经验丰富。在工程项目管理完成后，需进行新项目的管理委托，对于之前的工程项目管理中总结出相关的管理经验，并在新项目中出现相同的管理问题与技术问题进行有效的预防。对较为棘手的工程项目技术构成及施工过程了如指掌，能够节省大量时间和资源。

　　4.稳定地运作。咨询工作在项目管理的实践中渐渐已形成一套流畅的基本工作程序与较为系统的内部工作制度，使得员工能够快速了解和掌握。所以管理运作过程较为顺畅，更不会因特殊管理人员的调整产生很大的影响。

　　5.成本控制。咨询业务可同时兼顾几个项目的管理，能够深入的了解同类工程的技术方式及市场价格与定额。因承接项目管理于方案论证时期，能够有效地把控项目的成本并进行合理的安排。

　　6.灵活性。本企业拥有强大的技术力量和相关的专业资质，使得服务能够满足业主启动新项目的要求，或暂时提升某一方面管理的标准，使得业主进行灵活的选择。